Van, amikor a konfliktuskerülés a kultúra része. Nem is olyan ritkán, mint gondoljuk, hiszen éppen az okoz szorongást sokaknak, hogy a látszólagosan fenntartott harmónia törékeny valami. Van éppen elég feszültség a világban, legalább a munkahelyen ne legyen! Szeressük egymást, gyerekek…!
Legtöbb esetben arról beszélek és azon dolgozom, hogy egy szervezeten belül hogyan csökkentsük a konfliktusok számát, vagy miként kezeljük a konfliktusokat. Most viszont éppen arról írok, hogy a szervezeti szintű konfliktuskerülésnek mindig van ára, és előbb-utóbb a feszültségek utat találnak maguknak. A konfliktuskerülés ugyais nem univerzális konfliktuskezelő eszköz. Van, amikor hasznos lehet, de nem jó túlzásba vinni. Leírom négy okát annak is, hogy mi lehet az elkerülés hátterében.
Egy ilyen „kellemes” szervezeti kultúrában gyakran a vezetők sem vállalják fel a konfliktusokat, ami aztán különböző egységek, munkacsoportok közötti szakadékok kialakulásához vezet vagy a projektek megvalósítás során újabb és újabb korrekciót és alacsonyabb teljesítményszintet eredményez. A szőnyeg alá söpört konfliktusoknak mindig ára van. Ki lehet fejezni akár pénzben is.
Amikor egyszer rákérdeztem az egyik ügyfelemnél, hogy miért nem tudtak nemet mondani a szakmaiatlan elvárásokra, azt a választ kaptam, hogy „abból konfliktus lett volna”. Nemcsak nagyszabású projektek esetén, hanem a munkahelyi interakciókban is tetten érhető ez a fajta konfliktuskerülés. A legnyilvánvalóbb az, amikor egy alkalmazott teljesítménye azért nem javul, mert nem kap a közvetlen felettesétől őszinte visszajelzést, hiszen „nálunk senkit sem kritizálunk, csak az erősségit emeljük ki” vagy „ha a szólnék neki, lehet, hogy felmondana”. Így aztán lesznek olyanok, akik addig gyengítik a láncot, amíg olyan baj nem történik, ami aztán mindenkire hatással nem lesz.
Sokkal hétköznapibb, eset, amikor valaki úgy érzi a munkahelyi csapatban, hogy jogos érdeke csorbul vagy éppen alapvető értéke szenved kárt. Amikor viszont szóvá teszi, észleli, hogy nem mindenki fogadja ezt szívesen, és azonnal visszavonulót fúj, nehogy feszültség legyen. A konszenzusra való rögeszmés törekvés eredményeképpen folyamatosan vesztessé válik valaki vagy rossz, élhetetlen kompromisszumok születnek. Ennek viszont hosszú távon még több feszültség lesz az eredménye, ami megmérgezi az együttműködést vagy távozásra kényszerít.
Alapvetően négy okát látom annak , miért kerüljük a konfliktusokat egy munkahelyen vagy bármilyen közösségben. Ezek akár össze is mosódhatnak egymással:
1. Félelem a másik reakciójától. Nemcsak szervezeti szinten, hanem a hétköznapi kapcsolatainkban is ez a legáltalánosabb akadálya annak, hogy a feszültségeket megoldjuk. Gyakran a szocializációnkból ered az attól való félelmünk, hogy egy konfliktushelyzet a másik emberből elutasítást vagy erős érzelmi reakciókat fog kelteni. Mi történik, ha megbántva érzi magát? Mi lesz, ha sírni kezd vagy megharagszik? És ha kiabál, vádaskodik, vagy fenyegetőzni kezd? Hogy fogok erre reagálni?
Ezek valós félelmek, mert néhányan úgy próbálnak konfliktust kezelni, hogy akár hisztériás rohamot kapnak, ahelyett, hogy felvállalnák a felelősséget a probléma megoldásában. Az ilyen helyzetek nagyfokú önismeretet, önuralmat és kommunikációs készséget is igényelnek. Jó ha tudatosítjuk ilyenkor, hogy a konfliktusok az életünk részei. Biztosan számos esetben megbirkóztál már hasonló helyzettel. Mérlegre teheted, hogy megéri-e neked a függetlenséged, értékrended, szükségleteid, céljaid stb. feláldozása azért, hogy mások érzésitől és reakcióitól megvédd magad.
Nagyon hasonló az előbbihez a büntetéstől való félelem. Azokon a munkahelyeken, ahol kimondott vagy kimondatlan szabályok tiltják az ellenvetést, ahol a főnök nem tűri, hogy másoknak is legyen véleménye, akár azzal is számolhatunk, hogy háttérbe szorulunk, vagy elveszítjük a munkahelyünket. A kérdés viszont az, hogy mennyit ér meg számunkra az egyetértés vagy az alázat látszatának fenntartása.
2. Megoldatlan vagy felesleges konfliktusok. Azokban a szervezetekben, ahol korábban feszültségekkel teli időszak volt, ha nem sikerült ezeket a feszültségeket megfelelően megoldani vagy olyan sebek keletkeztek, melyek még nem is igazán gyógyultak be, kialakulhat egy általános félelem, nehogy újra ugyanaz megtörténjen. A rosszul megoldott vagy éppen feleslegesen gerjesztett, sok energiát, veszteséget okozó konfliktusok után átbillenhet a szervezet egy általános konfliktuskerülő hozzáállásba. Háborús időszak után mindenki megijed, amikor fegyvert vagy egyenruhát lát. A baj ezzel az, hogy olyan konfliktusokat is elkerül így a szervezet, amelyek az aktuális helyzetben lennének fontosak.
Nehéz, de nem lehetetlen ilyen esetben tudatosítani a félelmek okát, és megpróbálni távolabbról ránézni arra a helyzetre, amely feszültséget kelt vagy megoldásra vár.
3. Kommunikációs hiányosságok. A konfliktuskezelés természetesen nemcsak módszertan, mégis van több olyan technika, eljárás ill. beavatkozás, mely segítheti és meggyorsíthatja a konfliktusok rendezését. Sokan azért kerülik a konfliktusokat, mert nem tudják, hogyan kell kezelni azokat. Nincsenek eszközeik vagy jó mintáik ehhez. Talán azt is sejtik, hogy egy elhibázott, hozzá nem értő beavatkozás akár ronthat is a helyzeten.
Talán ez az a terület, amiből a legtöbbet el lehet sajátítani egy tréning során is. Megismerni a konfliktusok fajtáit, az asszertív kommunikáció alapjait, a mediációs beszélgetés kereteit és lehetőségeit, mit szabad és mit nem érdemes tenni, mondani egy feszült helyzetben, vagy éppen azt, hogyan előzzük meg a konfliktusokat.
Azokban a szervezetekben, ahol képzett mediátorok, szervezetfejlesztő szakemberek segítik a konfliktusok rendezését, vagy ahol kialakul egy egészséges kultúrája a konfliktuskezelésnek, sokkal bátrabban és eredményesebben fogják kezelni a feszültségeket, kevesebb rejtett akna vagy időzített bomba veszélyezteti a hatékony és eredményes együttműködést. Az ilyen szervezetekben a konfliktusok ellenére is jobb hangulat és felszabadult légkör tapasztalható meg, mint azokban, ahol kerülik a nyílt és őszinte konfrontációt.
4. A konfliktus félreértelmezése. Aki egyenlőséget tesz a konfliktus és a veszekedés közé, az kerülni fogja. Függetlenül attól, hogy a két fogalom nem ugyanazt takarja, meglepően sok közösség, csapat vagy munkahely kimondatlan belső szabálya, hogy a konfliktus önmagában rossz. „Ilyen nálunk nincs és nem is lesz!” –mondják, és elmesélnek egy történetet a szervezet egyik hőséről, aki mindent (is) képes volt zokszó nélkül elhordozni, talán még az egészségét vagy a családját is beáldozta valamilyen nemesebb(nek tűnő) ügyért.
Máshol pedig azzal találkozom, hogy problémákról, nehézségekről, negatív érzésekről nem szabad beszélni. Ezek tabuk, mert ha kimondjuk, „már be is vonzottuk” azokat. Ezek alapján konfliktusok sem lehetnek, mert az nem fér össze a befelé és kifelé mutatott harmóniát sugárzó képbe. A háttérben gyakran káros hiedelmek, félreértelmezett vagy ezoterikus vallásosság áll, ami ellenőrzés alatt tartja a gondolatokat és az érzéseket is. A kontrollt addig lehet tartani, amíg a szelep bírja, és amíg meg nem jelennek az elfojtott stressz okozta tünetek.
Vannak jó és rossz konfliktusok. Hasznosak és károsak. Előrevivők és hátráltatók. Megoldhatók vagy elhordozhatók. Nem gondolom, hogy mindegyikbe bele kell állni. Azt viszont igen, hogy a konfliktusok lehetőséget adhatnak a párbeszédre, egymás megismerésére, a nézőpontok, érdekek, és értékek feltárására és a valós problémák megoldására.
Ha ez az írás elgondolkodtatott vagy felmerült a munkahelyeden, hogy változtatni kellene a konfliktuskerülő szervezeti kultúrán és olyan együttműködési normarendszer felé igyekeztek elindulni, amelyikben érték a nyílt és őszinte párbeszéd, nincsenek tabuként kezelve a (negatív) érzések és következmények nélkül lehet nemet mondani, akkor érdemes akár egy külső szervezetfejlesztőt bevonni.
A munkahelyi hibázás gyakran ijesztő lehet. Gyermekkorunktól kezdve tanítanak arra, hogy hibázni rossz, mert az kudarcot jelent. Akik elfogadják ezt az álláspontot,
Mi is az a fejlődési szemlélet (growth mindset) és milyen hatása van ennek akár a személyes életünkben vagy a szervezeti működésben? Ezekre a kérdésekre is választ kaphatsz ebben a cikkben.
Egy 🔥 kiégéssel küzdő munkatárs aggodalmat kelt a vezetőben. Nemcsak azért, mert láthatóan csökken a teljesítmény és a korábbi lelkesedés, hanem azért is, mert leggyakrabban a kulcsemberek a veszélyeztetettek, akik aztán magukkal viszik a csapat teljesítményét is.
A szorongás még jobban növekszik a vezetőben, ha nem tudja, hogy ilyenkor mit tegyen és mit NE. Jó lenne ilyenkor egyszerűen csak egy múló hétköznapi fáradságként kezelni vagy egy-két jó poénnal elütni a dolgot, és hajtani tovább. Ez viszont csak ront a helyzeten.
7 dolgot sorolok fel, amit biztosan ne tegyél, ha segíteni akarsz a kiégett munkatársnak. Ha ezeket elkerülöd, könnyebben megtalálod a hatékony eszközöket is.
