Ebben a bejegyzésben többek között arról olvashatsz, hogyan hatnak személyes hiedelmeink a szakmai eredményességükre, milyen kapcsolat van az ún. fejlődési és a megoldásfókuszú szemlélet között, és hogyan alakítható ki egy olyan munkahelyi kultúra, amelyik tudatosítja és támogatja a munkatársak szeméyles és szakmai fejlődését.
Carol S. Dweck magyarul is megjelent könyvének kulcsszava a szemléletmód, melynek két fajtáját különbözteti meg. A rögzült szemléletmód alapvető ismérve, ha valaki úgy gondolja, hogy az egyén intelligenciaszintje és képességei változtathatatlanok és ezekből csak egy bizonyos mennyiséggel gazdálkodhat. Vonatkozhat ez a látásmód ugyanúgy önmagunkra vagy a többi emberre is. Ezzel szemben a fejlődési szemléletmód (growth mindset) szerint az ember alapvető tulajdonságai kellő erőfeszítéssel egytől egyig fejleszthetők. A meglevő adottságok csak kiindulópontok, ahonnan munkával, új stratégiával és megfelelő instrukciókkal fejlődni lehet.
A két szemléletmód különbsége megmutatkozik abban is, hogyan viszonyul valaki a sikerhez vagy a kihívásokhoz és hogyan birkózik meg magával a kudarccal. A rögzült szemléletmóddal rendelkező embert a változhatatlannak hitt intelligencia vagy adottság elvesztésének félelme hajtja és számára a kudarc a fejlődés lehetetlenségének bizonyítéka, az erőfeszítés pedig a gyenge képességgel rendelkezők próbálkozása.
Akire viszont a fejlődési szemléletmódú gondolkodás jellemző, a kihívásban, a tanulás és tapasztalás lehetőségét látja és izgatottan várja az egyre nehezebb feladatokat. Nem egyszerűen keresi a kihívásokat, hanem az élete értelmének tekinti azokat. Minél nagyobb a kihívás, annál többet igyekszik kihozni magából. Nincsenek számára tehát rögzült és örökké állandó képességek, mert azok fejleszthetők. A fejlődési szemléletű embereket a kudarc inkább az új stratégia kidolgozására vagy a keményebb munkára ösztönzi.
A kétféle szemléletmód nem magyaráz ugyan meg mindent, de az élet minden területén jelentősége van. Akár sportról, az üzleti életről vagy éppen a párkapcsolatról legyen is szó. A legtöbb vezető is ilyen munkatársakat szeretne. Olyanokat, akiket a kudarcok nem megbénítanak, hanem ösztönzik a fejlődésre és új megoldások kidolgozására.
A két szemléletmód ugyanakkor nemcsak abban nyilvánul meg, hogy milyen hiedelmekkel viszonyulunk önmagunkhoz. A fejlődési szemléletmód legizgalmasabb iránya túlmutat rajtunk, és vonatkozik arra is, hogy milyen hiedelmekkel, előfeltevésekkel viszonyulunk a másik emberhez.
A kutatások szerint a szemléletmódunk tanulható és fejleszthető. Akár gyerekkorban, akár felnőttkorban, ha a képességek és adottságok helyett az erőfeszítést, szorgalmat és kitartást ismerjük el mások esetében, az segíthet abban, hogy a személyiséget nem a kudarcok fogják meghatározni. Hasonlóan fontos szerepet játszhat a vezetési eszközök között az elismerés kultúrájának bevezetése. Ehhez azonban az kell, hogy a másik ember fejlődésének, tanulásának lehetőségét tudatosítsuk magunkban, és nem a képességeik rögzült állapotában hiszünk. Ahelyett, hogy ítélkeznénk mások képességei felett, arra kell törekednünk, hogy a tanulás és a fejlődés lehetőségét biztosítsuk. A rögzült szemlélettel ugyanis csak a problémák, kudarcok és a nem megfelelő teljesítmény gondolati szintjén maradunk és elvetjük a fejlődés és a megoldások lehetőségét.
Ezek a gondolatok viszont már a megoldásfókuszú szemlélettel is párhuzamba állíthatók. Ha a kommunikációban a probléma helyett a megoldás kerül tudatosan a középpontba (nem problémákat elemzünk, hanem megoldásokat találunk ki) már feltételezi egy-egy feladat megoldhatóságát is. Mindez azt is jelenti, hogy az ügyfél, diák, munkatárs, csapattag, beosztott stb. rendelkezik valamilyen tapasztalattal a megoldással kapcsolatban, és az életének vagy munkaterületének szakértője. Ez a másik fél kompetenciái és erősségei iránti bizalmat is jelent: a megoldásnak, a fejlődésnek a csírája ott van a másik emberben még akkor is, ha a megoldáshoz segítő kompetenciái jelenleg nem is tudatosak.
Végül pedig a megoldásfókuszú szemléletmód jellemzője az is, hogy a másik ember felelősségét tiszteletben tartja. Nem valamiféle felsőbbrendűséggel cselekszik vagy dönt helyette, hanem a bizalommal feltételezett erősségek alapján a saját életének vagy munkaterületének megoldásában a felelősség szabadságával ruházza fel.
Ahol a vezetés ill. a vezető fejlődési szemlélettel tekint a munkájára és különösen a beosztottaira, ott az emberek nagyobb kedvvel fognak dolgozni. Ha olyan kultúrát teremtenek, ahol hisznek mindenkinek a fejlődésében, a dolgozók sokkal elkötelezettebbek, együttműködőbbek és innovatívabbak lesznek.
Egy rögzült szemléletmódú vállalatnál ugyanis mindenki jobb akar lenni a másiknál, a kollégák versenyeznek, titkolóznak, információt tartanak vissza, és ez nagy kárt okozhat. Fejlődési szemléletű vezetők ezzel szemben nemcsak önmagukban, hanem minden munkatársukban is felébresztik az emberi lehetőségekbe és fejlődésbe vetett hitet és úgy tekintenek a vállalatra, hogy az nemcsak saját maguk felemelkedését, hanem munkatársaikat és az egész szervezetet is előre lendítheti.
A fejlődési szemléletű (grow mindset) munkahelyi kultúra olyan környezetet teremt, amelyben az alkalmazottak ösztönözve vannak a személyes és szakmai fejlődésre. Ennek a kultúrának több feltétele van. Ezek közül emelem ki a legfontosabbakat.
1. Támogató vezetőség és vezetői példamutatás: A legfontosabb feltétele a fejlődési szemléletű kultúrának, hogy a vezetőség támogatja és elősegíti a fejlődést. Ez nemcsak a szavak szintjén kell, hogy megtörténjen, hanem úgy, hogy a vezetők saját példájukkal is inspirálják az alkalmazottakat a tanulásra és fejlődésre.
2. Nyitottság az új ötletek és perspektívák iránt: A fejlődési szemléletű kultúrában az alkalmazottak bátran kifejezhetik ötleteiket és véleményüket anélkül, hogy attól tartanának, hogy kritizálják vagy egyszerűen lesöprik azokat az asztalról. Hiába beszélnek egy szervezetben innovatív megoldások kidolgozásának szükségességéről vagy az új ötletek fontosságáról, ha azokat, akik véleményt nyilvánítanak, meg sem hallgatnak.
3. Hozzáférés képzési lehetőségekhez és fejlesztési programokhoz: A fejlődési szemléletű munkahelyen hangsúlyozva van, hogy készségek és a hozzáértés tanulható, a kiválóság pedig gyakorlással és kitartással elérhető. Ennek támogatására a munkahely biztosítja a szükséges forrásokat, tréningeket, workshopokat és egyéb képzési lehetőségeket, amelyek segítik az alkalmazottak fejlődését. Nemcsak fölülről kitalált szükségleteket, hanem akár a munkavállalók által megfogalmazott fejlődési területeket is figyelembe véve.
4. Hibákat toleráló légkör biztosítása és tanulásra ösztönzés: A fejlődési szemléletű munkahelyen elfogadják, hogy hibázni normális dolog, és ezekből lehet tanulni. Nem büntetik vagy szégyenítik meg azokat, akik hibáznak, hanem feltárják a fejlődés lehetőségét.
5. Teljesítményértékelés és visszajelzési mechanizmusok: A rendszeres visszajelzési folyamatok lehetővé teszik az alkalmazottaknak, hogy tudják, hol tartanak, és milyen területeken lehetnek még fejlődési lehetőségeik. Az értékelés nem csupán a tehetség vagy zsenialitás kiemelésére fókuszál, hanem a szorgalom, kitartás és fejlődni akarás elismerésére. Olyan módon adjunk visszajelzést, hogy ezzel is elősegítsük a fejlődést és a jövőbeli sikert.
6. Személyes célkitűzések és tervezés: Fontos, hogy minden munkatárs tisztában legyen a személyes és szakmai céljaival, és rendelkezzen tervekkel ezek elérésére. A célkitűzések és tervezés segítik a fejlődést és a fókusz megtartását.
7. Karrierfejlődési lehetőségek és előmeneteli útvonalak: A fejlődési szemléletű szervezetben nyílt és objektív rendszer szabályozza a belső karrierfejlődés útját és lehetőséget adnak az előmenetel terén.
A fejlődési szemléletű munkahelyi kultúra támogatja a munkatársak motivációját, elkötelezettségét, és így elősegíti a vállalkozás sikerét. Ha úgy gondolod, hogy a saját vagy munkahelyed szemléletén lenne mit csiszolni vagy változtatni, olvasd el Carol S. Dweck Szemléletváltás: A siker új pszichológiája című könyvét. Ha pedig felkeltette az érdeklődésedet és változtatnál is a céged, szervezeted kultúráján, keress meg bátran, hogy megbeszéljük, hogyan segíthetek.
A munkahelyi hibázás gyakran ijesztő lehet. Gyermekkorunktól kezdve tanítanak arra, hogy hibázni rossz, mert az kudarcot jelent. Akik elfogadják ezt az álláspontot,
Egy 🔥 kiégéssel küzdő munkatárs aggodalmat kelt a vezetőben. Nemcsak azért, mert láthatóan csökken a teljesítmény és a korábbi lelkesedés, hanem azért is, mert leggyakrabban a kulcsemberek a veszélyeztetettek, akik aztán magukkal viszik a csapat teljesítményét is.
A szorongás még jobban növekszik a vezetőben, ha nem tudja, hogy ilyenkor mit tegyen és mit NE. Jó lenne ilyenkor egyszerűen csak egy múló hétköznapi fáradságként kezelni vagy egy-két jó poénnal elütni a dolgot, és hajtani tovább. Ez viszont csak ront a helyzeten.
7 dolgot sorolok fel, amit biztosan ne tegyél, ha segíteni akarsz a kiégett munkatársnak. Ha ezeket elkerülöd, könnyebben megtalálod a hatékony eszközöket is.
Együttműködési értékeket megfogalmazó workshop? Minek az?! Nem először hallom: „Nincs időnk ilyesmire!”, „Nem állhat le a munka.” vagy „Nálunk ez kudarcra van ítélve!”. Amikor viszont mégis sikerül az elutasítás mögötti félelmekről, a várható eredményekről, a lehetséges megtérülésről beszélgetni, nemcsak az aggodalmak oszlanak el, hanem a pozitív változás reménye is növekedni kezd.
