Bár az üzleti életben széles körben alkalmazzák a 80/20-as szabályt, kevesen gondolták úgy, hogy ez az elv a mindennapi életre, a vezetői stresszre vagy annak lehetséges következményeire is érvényes lehet.
A 80/20 elv Vilfredo Pareto nevéhez kötődik. A megfigyelés nagyon tömören arról szól, hogy a kimenet vagy az eredmények 80%-a bemenet vagy cselekvés 20%-ából származik. A 80/20 elv számtalan üzleti menedzsment helyzeteben beigazolódik. A vállalkozók gyakran tapasztalják, hogy vevőik nagyjából 20%-a hozza eladásaik 80%-át. Kereskedő cégek azt figyelhetik meg, hogy értékesítőik körülbelül 20%-a teljesíti az eladások 80%-át. A vállalkozások költségtételeinek 20%-a pedig az összes kiadás 80%-át eredményezi. A cégek gyakran azt tapasztalják, hogy tevékenységük 20%-a termelékenységük 80%-át adja, és az alkalmazottak 20%-a pedig az érték 80%-át teszi az asztalra.
A példákat folytathatnánk, de sejtjük hogy a fenti esetekben sem mérhetünk valamilyen különleges mérőeszközzel pontosan 80 vagy 20%-ot, de a hozzávetőleges 4:1 arány folyamatosan felbukkan. Hogy valójában 77/23 vagy 83/17 volt, az lényegtelen. A lényeg az, hogy egy kis ráfordítással maximális nyereséget érhetünk el, vagy valami sokkal többe kerül, mint amennyit ráfordítunk.
A legtöbb vezetőt és vállalkozót 80%-ban olyan megbízatások és feladatok vezérlik, amelyek gyakran csak 20%-ban járulnak hozzá saját céljaik eléréséhez. Szinte kényszerpályán mozognak, mert azzal foglalkoznak, amivel „kell” (80%) és nem azzal, amivel szeretnének vagy amivel érdemes lenne (20%). Sokszor pontosan jól tudják, hogy mi lenne igazán fontos, csak nem jut idő rá, mert a külső nyomást sokkal erősebbnek érzik. Nem találnak örömöt és kiteljesedést abban, amivel foglalkoznak, a munkát pedig elsősorban megélhetési eszköznek tekintik. Ez pedig frusztráló és kimerítő. Ha hosszasan fennáll ez a helyzet, komoly stressz okoz, ami motiválatlansághoz vagy akár kiégéshez is vezethet.
Több ügyfelemnek is láthattam a naptárát, amiből sok mindenre fény derült. Rengeteg megbeszélés és meeting, melyeknek a célja nincs pontosan előre meghatározva (ez egy másik írást is megérdemelne, hiszen egy megbeszélés is lehetne motiváló és élvezetes!). A programok között nincs pufferidő, egymás után jönnek az időpontok szünetek nélkül. Az utazásra szánt idő is túl szoros, nincs lehetőség sem a felkészülésre, sem az utómunkára. Számtalan esemény, ahol a naptár tulajdonosa unatkozik majd, és amúgy is mindig ugyanazokkal az emberekkel találkozik. Tiszteletbeli tisztségek, melyeken csak presztízs okokból muszáj megjelenni. Ezek az események lehetnének akár élvezhetők vagy felüdítők is, mégis sokszor csak az értékes időt emésztik fel.
A naptárból talán az is kiolvasható, hogy egyszerre több projekt fut, melyek egyenként is hatalmas nyomást jelentenek. Rohanás az eredmények után, még a sikerek megünneplésére sincs idő, mert közben fut a másik feladat.
Mi az eredmény? A vezetők egyre jobban elfáradnak, mert monotonná, szürkévé és eredménytelenné is válik az egyébként sok energiabefektetéssel és ráfordított idővel járó munka. Teszik mindezt annak ellenére, hogy a teljesítmény 80%-át sokszor a tevékenységeink 20%-a idézi elő. A fennmaradó rész pedig sokszor csak töltelék, vagy elenyésző módon járul hozzá az eredményekhez.
Ha úgy érzed, hogy felborult az arány a feladataidban, és meg akarod előzni a kiégést, tegyél fel magadnak néhány kérdést. Olyan pofonegyszerű kérdések ezek, mint a 80/20-as szabály, de a válaszokat érdemes őszintén átgondolni és komolyan venni.
Szerinted mi az a tevékenység, ami a legközelebb visz a céljaid eléréséhez, és melyek azok, amik csak az energiáidat szívják?
Mi az a tevékenység, amire sokkal több időt fordítanál vagy amiből többet csinálnál?
Azok közül a tevékenységek és programok közül, melyekre csak az idődet pazarolod, mit lehet teljesen elengedni? Mi az, amit delegálhatsz?
Mi változna meg, ha arra a 20%-ra fókuszálnál, ami a teljesítmény 80%-át adja? Hogy nézne ki egy ilyen napod?
A munkahelyi hibázás gyakran ijesztő lehet. Gyermekkorunktól kezdve tanítanak arra, hogy hibázni rossz, mert az kudarcot jelent. Akik elfogadják ezt az álláspontot,
Mi is az a fejlődési szemlélet (growth mindset) és milyen hatása van ennek akár a személyes életünkben vagy a szervezeti működésben? Ezekre a kérdésekre is választ kaphatsz ebben a cikkben.
Egy 🔥 kiégéssel küzdő munkatárs aggodalmat kelt a vezetőben. Nemcsak azért, mert láthatóan csökken a teljesítmény és a korábbi lelkesedés, hanem azért is, mert leggyakrabban a kulcsemberek a veszélyeztetettek, akik aztán magukkal viszik a csapat teljesítményét is.
A szorongás még jobban növekszik a vezetőben, ha nem tudja, hogy ilyenkor mit tegyen és mit NE. Jó lenne ilyenkor egyszerűen csak egy múló hétköznapi fáradságként kezelni vagy egy-két jó poénnal elütni a dolgot, és hajtani tovább. Ez viszont csak ront a helyzeten.
7 dolgot sorolok fel, amit biztosan ne tegyél, ha segíteni akarsz a kiégett munkatársnak. Ha ezeket elkerülöd, könnyebben megtalálod a hatékony eszközöket is.
