Előző írásomban a megoldásfókuszú szemlélet eredetét és Brief coaching alapfeltevéseit mutattam be. Most arra vállalkozom, hogy ennek a szemléletnek és módszertannak a szervezetfejlesztésben való alkalmazhatóságáról írjak.
A Brief eszközeit számos területen próbálták már ki. Személyes életviteli elakadásoktól, karrier és pályaválasztási kérdéseken, pedagógiai, gyermeknevelési területen át a vezetésig és az üzleti világig bizonyult hatékony eszköznek az egyén, a csapat és egész szervezetek szintjén egyaránt. A megoldásfókusz tehát a terápia területéről indulva a coachingon át egészen a menedzsment és vezetés területéig alkalmazható, így egészen a szervezetfejlesztési folyamatokban is.
Dominik Godat Megoldások nyomában című könyve a megoldásközpontú vezetés bemutatását tűzte ki célul. Meghatározása szerint „a megoldásközpontú vezetés egy kifejezetten feladat- és munkatárs-orientált vezetési stílus, amely arra specializálódik, hogy megtalálja a megoldásokat, miközben hasznosítja a résztvevőkben rejlő teljes potenciált. Ehhez a vezető, a munkatársak és az egyéb érdekeltek hatékony kommunikációja áll a középpontban.” A megoldásfókuszú vezetés jellemzője, hogy nem csupán utasításokat és elvárásokat fogalmaz meg, hanem kérdéseket tesz fel, melyek a probléma szintjéről a figyelmet a megoldások síkjára irányítják vagy feltárják a már meglevő erőforrásokat. A megoldásfókuszú vezető bizalmi légkört teremt, a munkatársait partnernek és szakértőnek tekinti és bátran felvállalja a „nem tudó” hozzáállás kockázatát is. Nem csoda, hogy ezek a jellemzők ismerősen hatnak a Brief coaching alapfeltételezéseit ismerőknek. A megoldásközpontú vezetői gondolkodásnak ugyanis négy előfeltevése van, és ehhez Godat a Brief coaching fentebb ismertetett alapelveit veszi át és alkalmazza vezetői helyzetekre.
A megoldásközpontú coaching alapvetése, hogy nem foglalkozik a múlttal, a problémakereséssel, mert elvesztegetett időnek tartja. A megoldásközpontú vezetői hozzáállás egyik fontos ismérve, hogy problémakeresés helyett a vágyott jövőre irányítja a csapat figyelmének fókuszát. Hasznos eszköz ehhez a miért kérdések helyett hogyan kérdések feltétele, az egyéni és közösségi célok megfogalmazásának segítése vagy a már megfogalmazott jövőképre való emlékeztetés.
A megoldásfókuszú vezető hisz abban, hogy a munkatársai rendelkeznek a megoldáshoz szükséges képességekkel ill. korábbi tapasztalataik segítik őket ebben, hiszen valószínűleg oldottak már meg hasonló problémát. A megoldásfókuszú vezető pedig bízik abban, hogy a munkatársak rendelkeznek már annyi tapasztalattal, hogy a számukra legjobb megoldást megtalálják.
Az előző feltevésből kiindulva a megoldásközpontú vezető nem a bírálattal és számonkéréssel próbálja a csapatát hatékony munkavégzésre kényszeríteni, hanem lehetőséget és teret ad az önálló munkának, hiszen egyszerűen elhiszi, hogy a csapat tagjai a szakterületük szakértői, és épít is erre. Abban a szervezetben, ahol a vezető a földműveléstől az atomfizikáig mindenhez (is) akar érteni, elaltatja a munkatársak felelősségége mellett a szakértelmükkel való hozzájárulás készségét is.
Az a vezető, aki azt gondolja magáról, hogy ő minden tudás letéteményese és ezt ráadásul hangoztatja is, nehezen tudja a munkatársainak önbizalmát és kreativitását elősegíteni. Ebben az értelemben az a jó vezető, aki ismeri saját szakértelmét és annak határait is. Ott, ahol a vezető ismeri és megtartja a saját tudásának, kompetenciáinak határait, elősegíti, hogy a csapat tagjai a saját szakterületükön valóban szakértőnek érezzék magukat és ezért a közös értékteremtésben felelősséget vállaljanak. Ehhez azonban olyan bizalmi légkörre van szükség, ahol be lehet vállalni a „nem tudom” kimondásának kockázatát is. Amennyiben egy vezető a saját „nem tudom”-ját ki kimondhatja, elősegíti, hogy más a saját „tudom”-ját kimondhassa. A megoldásközpontú vezető tehát bizalmi légkört teremt és érezteti, hogy komolyan veszi munkatársait, többek között azzal is, hogy a fejlesztésükön fáradozik.
Dominik Godat egy hosszas kutatás után dolgozta ki azt a modellt, amely végül a hét legfontosabb eszközt köti össze a megoldásközpontú vezetők és csapatok hatékonyságával.
A felmérésben résztvevők visszajelzéseiből az derült ki, hogy a megoldásfókusz nagyon hasznos a különböző helyzetekben: a napi beszélgetések során az alkalmazottakkal és más érdekelt felekkel, a teljesítménymérésben, projektmenedzsmentben, toborzás – kiválasztási folyamatokban, értekezletek levezetésében és még számos más helyzetben. A leggyakrabban használt eszközök pedig nem meglepő módon a megoldásközpontú kérdések voltak (például a tökéletes jövő, mi működik már jól, következő apró lépések, stb.). Egyéb használt eszközök például a skálázás és az elismeréskultúra erősítése voltak.
A megoldásközpontú vezetés spektrumát Godat szerint alapvetően hat területen szemlélhetjük. Ezek a hétköznapi beszélgetések (mindennapi elismerés, erőforráspletyka), vezetési eszközök (munkatársi beszélgetések, kiértékelések), megbeszélések, coaching, workshopok és menedzsmentciklusok.
Akár egy stratégiai tervezési folyamatnak is hatékony módja lehet a megoldásfókuszú teamcoaching. Ennek modelljét Daniel Meier fejlesztette ki. A SolutionCircle egy nyolc lépésből álló modell, mely jól alkalmazható akár jövőképalkotáshoz vagy középtávú stratégia megfogalmazásához, konfliktusok kezeléséhez, együttműködés vagy összetartozás fejlesztéséhez és hosszabb távú projektek megalkotásához. Az alábbiakban röviden a SolutionCycle lépéseit mutatom be.
1.) Tisztázni a kereteket: Ennek célja a bizalom építése és a cselekvőképesség erősítése. Ez a helye az időkeret (egy teamcoaching folyamat néhány órától akár két-három napos időkeretben is történhet) és a mindenki által elfogadott szabályok (tegeződés/magázódás, mit szabad és mit nem stb.) tisztázásának.
2.) Elvárások és célok: A csapat tagjai megfogalmazzák az elvárásaikat, és azokat a sikerkritériumokat, amelyekről a csapattagok észreveszik, hogy az elköteleződésük megtérült.
3.) Gyújtópontok: Ezt a lépést nem mindenki tartja eléggé megoldáskozpontúnak, mert arra ad lehetőséget, hogy a csapattagok megnevezzék azokat a területeket, ahol szükségesnek érzik a fejlődést, azaz a problémákat. Ettől függetlenül gyakran bizonyul előre vivőnek, ha a résztvevők ventilálhatnak. Ez a lépés esetenként el is hagyható.
4.) Kivételes alkalmak: Annak feltérképezése zajlik ebben a fázisban, hogy melyek azok az időszakok, amikor a problémák nem állnak fenn, vagy nem olyan intenzitással. Azoknak a már jól működő területeknek, emlékezetes sikertörténeteknek és erősségeknek felkutatása zajlik itt, melyekre lehet építeni és amelyek a megvalósításhoz önbizalmat is adnak. Fontos, hogy a jól működőn és az erősségeken legyen a hangsúly és ne a problémák elemzésén.
5.) Megcélzott jövő: Ez a vágyott jövő leírásának a helye. Amilyen pontosan és részletesen lehetséges, a csapatok megfogalmazzák az elérni kívánt ideális állapotot. Ez a kreativitás és a fantázia kibontakoztatásának szakasza, de olyan célt érdemes megfogalmazni amely reális és elég vonzó is ahhoz, hogy a csapattagok elköteleződjenek a megvalósítása iránt.
6.) Skálázás: Azt célt szolgálja, hogy a csapat „mérni” tudja a saját állapotát, helyzetét a megcélzott jövőhöz képest. Lehet sokféleképpen vizualizálni (táblán, papírlaon stb.), de ha nagyobb mozgásteret engedő helyen vagyunk, akkor bevethető akár a térbeli skálázás eszköze is. A teremben vagy téren kijelölünk egy végpontot, ami a vágyott jövő legteljesebb megvalósulását jelzi. Ezzel átellenben van az, ami ennek az állapotnak az ellentéte. Megkérjük a tagokat, hogy álljanak a két végpont között oda, ahol most tartanak (amilyennek most értékelik a szervezet helyzetét) vagy ahogyan most érzik magukat. Ezután az egymáshoz legközelebb állók beszéljék meg, hogy mit jelent az a pont, ahol állnak? Mivel több, mintha egy lépéssel alacsonyabb helyen állnának? Ha adtunk időt a megbeszélésre, mindenkit megkérünk, hogy lépjen egyet előre. Itt azt kérdezzük, hogy mi más itt, mint az előző helyen? A résztvevők ezáltal tudatosíthatják a lelki növekedésük eddigi sikereit és azt is, hogy milyen lépések szükségesek a további fejlődéshez.
7.) Következő lépés: Az előző lépésben alkalmazott skálázásnál már meg is történhet. Annak tudatosítása, hogy miben mutatkozik meg az első apró előrelépés: Hogyan válik gyakorlattá az elmélet. A jövőkép megvalósításának aprópénzre váltása a részfeladatok (projektek) megfogalmazását jelenti.
8.) Egyéni feladat: csapattagonként kiválasztunk egy személyes megbízást, mely a csapatfolyamatot előmozdítja. Olyan közös feladat is lehetséges, mely azzal bízza meg a csapat tagjait, hogy a jövőben figyeljenek arra, hogy mikor látják egy-egy apró jelét annak, hogy jó úton haladnak. Ezt valamilyen jelzéssel a többiek tudtára is adhatják.
A résztvevőknek a megoldás megtalálásába való aktív bevonódása, az együtt tanulás és cselekvés élménye megnöveli a közösségért/csapatért való felelősségtudatot és motiváltabbá, elkötelezettebbé teszi őket.
A megoldásfókuszú beavatkozások, legyenek azok akár az egyén (caoching), a csapat (teamcoaching) szintjén vagy egy egész szervezetet érintőek, a tapasztalat szerint nemcsak hatékonyságot ígérnek, hanem jóval rövidebb időt vesznek igénybe. Ez első sorban abból adódik, hogy az SF megközelítés a probléma feltárására szánt időt feleslegesnek, így megspórolhatónak tartja. Jól szemlélteti, hogy míg más coaching folyamat 5-10 alkalomból áll, a Brief gyakran akár egy-két alkalom után eredményesen befejeződik. A módszer alapelvei és szemléletmódja sok szempontból inspiráló lehet, de felgyorsult és folyamatosan változó világunkban a rövidség kiemeli a többi irányzat közül és versenyképessé teszi ezt a módszert ill. szemléletmódot.
Ficsor Gábor Andor
hivatás és vállalkozói coach
Források:
Godat, Dominik, Megoldások nyomában, Budapest, 2015
Godat, Dominik, Solution focused leadership, http://www.solutionfocusedleadership.com/wp-content/uploads/2014/02/Solution-Focused-Leadership-From-Working-Practice-towards-a-Descriptive-Model-of-SFL.pdf
Meier, Daniel, Solutioncircle. Budapest, 2013
A munkahelyi hibázás gyakran ijesztő lehet. Gyermekkorunktól kezdve tanítanak arra, hogy hibázni rossz, mert az kudarcot jelent. Akik elfogadják ezt az álláspontot,
Mi is az a fejlődési szemlélet (growth mindset) és milyen hatása van ennek akár a személyes életünkben vagy a szervezeti működésben? Ezekre a kérdésekre is választ kaphatsz ebben a cikkben.
Egy 🔥 kiégéssel küzdő munkatárs aggodalmat kelt a vezetőben. Nemcsak azért, mert láthatóan csökken a teljesítmény és a korábbi lelkesedés, hanem azért is, mert leggyakrabban a kulcsemberek a veszélyeztetettek, akik aztán magukkal viszik a csapat teljesítményét is.
A szorongás még jobban növekszik a vezetőben, ha nem tudja, hogy ilyenkor mit tegyen és mit NE. Jó lenne ilyenkor egyszerűen csak egy múló hétköznapi fáradságként kezelni vagy egy-két jó poénnal elütni a dolgot, és hajtani tovább. Ez viszont csak ront a helyzeten.
7 dolgot sorolok fel, amit biztosan ne tegyél, ha segíteni akarsz a kiégett munkatársnak. Ha ezeket elkerülöd, könnyebben megtalálod a hatékony eszközöket is.
