Egyes kutatások szerint a családi vállalkozások kb. 50%-a megsínyli vagy nem is éli túl az utódlás folyamatát. A kkv szektor ugyan ismét bizonyította túlélőkészségét a koronavírus okozta kihívások között is, mert rugalmasabban tudtak reagálni a válságra, mint sok nagyvállalat. A világjárvány azonban azt is mutatja, hogy strukturális változtatásokra van szükség a családi vállalkozásokban is. Azokban a cégekben, melyek a ’90-es években kényszerűségből vagy éppen a szabadság adta lehetőségeket meglovagolva elindultak, ma már többségében elkezdődött vagy napirendre került a generációváltás kérdése. Nyugaton ennek a folyamatnak többnyire jól kidolgozott forgatókönyve van, a generációkon át kitapasztalt ösvényen a hagyomány és az erre szakosodott támogatók fogódzkodókat nyújthatnak. Ez a kritikus időszak többféleképpen is végződhet. A tapasztalat itthon azt mutatja, hogy a kb. 3 évtizede alakult vállalkozások vezetői – ahol még nem zajlott le a folyamat – legtöbbször csak egy lehetőséggel számolnak, a családon belül átadni a stafétabotot a fiatalabb generáció képviselőjének: a tulajdonos fiának vagy lányának, esetleg másik családtagjának. Első sorban ez a megoldás lebeg általában mind a tulajdonos, mid a többi családtag szeme előtt. Ha ez valamilyen oknál fogva kudarcba fullad (pl. a kiszemelt utód nem vállalja a feladatok átvételét), szóba kerülhet a vállalkozás eladása vagy akár felszámolása is.
Csak néhány vállalkozás esetében mondható el, hogy rossz üzleti modell vagy nem jól kidolgozott alapszabály miatt vallanak kudarcot. Sokkal nagyobb arányt képvisel az utódlás folyamatának tervezetlensége vagy hibás kivitelezése.
Még akkor is, ha minden családi vállalkozás egyedi és minden utód más, a generációváltásakor tipikus buktatók merülnek fel, amelyek bonyolítják a folyamatot. Sok utódlási probléma valójában érzelmi probléma. Nagyon gyakran az egymással szemben álló megközelítések, felfogások, szerepek, a megtapasztalások különböző lenyomatai és természetesen a meglévő vállalkozás más-más perspektívából való szemlélése nyújtják a muníciót a konfliktusokhoz.
Ezek közül a következőkkel különösen is érdemes tisztában lenni.
A vállalattal ellentétben a családot nem a sikerre, hanem a szeretetre és a harmóniára tervezték. Mindkét rendszer – ha a családot és a vállalatot itt két rendszernek tekintjük – különböző érdekeket képvisel. A családi vállalkozásokat egyrészről különösen is meghatározza a profit- és a sikerorientáltság, másrészt viszont a szeretetre és harmóniára való törekvés. Ez a feszültéség szinte már az elnevezésben is kódolva van: családi vállalkozás. Ebben a speciális felállásban egyszerre családtagok és eredményorientált vállalkozók a szereplők.
Ideális esetben mindkét érdeket figyelembe veszik az üzleti döntések meghozatalakor. Ez azonban nem mindig valósítható meg. Működési szempontból nehézzé válik, ha fontos gazdasági döntéseknél nagyobb hangsúlyt kap a családi béke, mint a szakmai és üzleti szempontok. Ez a dilemma gyakran éppen a megfelelő utód kiválasztásakor erősödik fel. Megtörténhet, hogy a pillanatnyi családi „béke” érdekében olyan döntés születik az utódlásról, melyet kiárólag üzleti szempontok alapján biztosan nem hoznának meg, és nem vezetne a vállalkozás kudarcához (és ezzel együtt a családi béke felborulásához is).
Többnyire a vállalkozó szülő jól ismeri utódját. Nyílván van módja arra, hogy az utódként kiszemelt gyermek identitását és személyiségét jelentősen formálja, sőt a karrierjének megkezdéséhez is hozzájáruljon. Mindezt esetleg bölcs előrelátással az utódlásért vagy egyszerűen az utód érdekében. Nem mindig válnak azonban be az elképzelések és a váradalmak. Amilyen nagy az elvárás, olyan nagy lehet aztán a meglepetés vagy csalódás is. Egyébként mindkét félnek egyformán: a kiszemeltnek és az átadónak egyaránt.
Az utódlás nem feltétlenül jelenti minden érintett fél számára ugyanazt, így különböző értelmezési tereket nyithat meg. Egyik eset lehet, amikor az idősebb generáció abban, hogy kinevezi az utódot, privilégiumok átadását és felhatalmazást lát, a junior viszont gyakran terhet, megfelelési kényszert vagy súlyos elvárásokat. Ilyenkor fordul elő, hogy a szülő nem érti, miért is nem olyan lelkes a kiválasztott.
Más esetben az átadó számára a kifejezés – a legjobb értelemben – a tradíció megőrzését és továbbvitelét jelenti. Beleértve ebbe az elért állapotok megőrzését és így öntudatlanul azt is, hogy ne legyen változás. A junior számára az utódlás a megszerzett és megtanult ismeretek fejlesztésének és kibontakozásának a terepét jelentheti első sorban. Nem feltétlenül az értékes tradíciók lebontását, de mindenképpen az innovációt és változást. A legfontosabb motiváció, hogy túlnőjön az árnyékán, ezért elkötelezettséggel és kezdeményezőkészséggel akarja bizonyítani önmagát és know-how-ját.
A valóság gyakran más: mivel az utódnak ideális esetben nemcsak fenn kell tartania, vagyis meg kell őriznie a fennálló helyzetet, hanem bővítenie és alkalmazkodnia kell a régi szabályok sokszor merev keretein belül. A mozgástér nagyon szűk. A bejáratott rendszer szinte minden eleme az előd számára lett optimalizálva. Óriási tehetetlenségi erővel teszi mindenki informális és kulturális szinten azt, amit eddig, és úgy, ahogy korábban tette. Minden azért működik, mert eddig így mutatták meg, így mondták el és így adták tovább. Ezzel pedig megkérdőjelezhetetlenné is tették. A vezetői csapat és az alkalmazottak évtizedek alatt berögzült magatartási stratégiáinak vastag rétege borít be mindent.
Éppen azért gyakori a generációváltással pozícióba kerülő utód gyors kiégése, mert a szilárd struktúrák gyors átalakítása meglehetősen nagy kihívás.
Egy családban természetes módon megtalálhatók a különböző szerepek: A családfő, mint legfőbb tekintély, a legtöbbször az apa, aki emellett természetesen férj is. Jelen van a feleség, aki másik szerepében gondoskodó és szerető édesanya. Az ő szerepei is egy hagyományos családban jól kitapinthatók. Jelen vannak a gyerekek, – általában közülük kerül ki a lehetséges utód – akik különbözhetnek egymástól nemükben vagy éppen születési sorrendjükben is, de a családfői, szülői tekintély meghatározza a viselkedésüket. jelen lehet a családban és a vállalkozásban még számos más résztvevő is – pl. nagybácsi vagy nagypapa – akiknek a családon beüli tekintélye, szava tovább bonyolíthatja a helyzetet.
Miért van ennek jelentősége és miért jelenthet veszélyt mindez a családi vállalkozás utódlásának kérdésében? A családon belüli szereposztás nem feltétlenül működik a vállalkozásban is. Ha a családon belüli szerepek a vállalkozás irányításában is befolyást kapnak, az a döntések objektivitását, a vállalkozói érdekek figyelembevételét gyengítik. Abban az esetben, ha pl. a vállalkozás éléről már „visszavonult” alapító úgy kezeli az utódjául kijelölt fiát a vállalkozással kapcsolatos kérdések megvitatásakor, mint szülő a gyermekét – különösen, ha külsős partnerek vagy beosztottak is jelen vannak –, az ifjú vezető hitelességét és tekintélyét, ezzel együtt a vállalkozás sikerességét is alááshatja.
A szerepek szétválasztása napi kihívás, amely csak a családi vállalkozásokban merülhet fel. A vasárnapi kávé mellett mindketten megvannak a jól kipróbált családi szerepekben, mint apa és fia. Amint azonban a vállalkozás területére lépnek, szerepük megváltozik. Valójában más „kalapot” kell felvenniük. Ez az állandó szerepváltás sok családi vállalkozásnál nehéz. Mesterkéltnek és érzéketlennek is tűnhet az, amikor ugyanazzal a személlyel, akivel apa-fia vagy nagypapa-unokája kapcsolatban beszélgetek egy jó kávé mellett a családi ház nappalijában, a cég telephelyén viszont egy egészen más szereposztásban vagyok jelen.
A három évtizeddel ezelőtt alapított családi vállalkozások egy részében előfordul, hogy az idősebb vállalkozók 75 éves korukban továbbra is aktívak maradnak akár operatív vagy tulajdonosi szinten. Számukra az utódlás mindenekelőtt a személyes elengedés folyamata. Ehhez időre lesz szükség. Valószínűleg munkájuk nagy részét a vállalkozás felépítésével és sikerre vitelével töltötték, így ez a tevékenység az életük különösen is meghatározó részévé vált. A régóta vállalkozók közül sokan azért maradnak a cégnél, mert nincs „B-tervük” arról, hogy milyen lehet az életük a családi vállalkozás nélkül. Ez a csapda megvalósulhat számos módon, amikor az idősebb alapító ugyan formálisan visszavonult, informálisan vagy a tulajdonviszonyok miatt mégis befolyást gyakorol a vezetésre és így a vállalkozás egészére.
Ez a konstelláció negatívan befolyásolhatja a vállalati jogutódlás sikerét is. Ha ugyanis az előző vezetés magas korban hagyja el a céget, akkor a családi utód akár 50 éves lehet. A vezetők következő generációja számára a cég valódi átvételének hosszú kivárása energia- és tekintélyvesztést jelent, és gátolja az új vállalkozói impulzusokat.
A generációváltás csak akkor sikeres, ha a családi vállalkozást biztonságosan vezetik, mindeközben fenntartják a családi békét, és a vállalkozó család minden tagja megtalálta a megfelelő helyét ebben a struktúrában. Az utódlási kérdések összetettségét, valamint a családi és a vállalkozói szempontok keveredését szakmai támogatással lehet a legjobban tisztázni. Ahogy viszont minden családi konstelláció egyedi, úgy minden családi vállalkozás is egyedi. Ezért a generációváltás mindig az adott családra és vállalkozásra és helyzetre szabott személyes folyamat, melyet az érintettek igényeihez kell igazítani. Ha kérdése van vagy felmerült, ill. már fel kellett volna merüljön a családi vállalkozásoddal kapcsolatban az utódlás kérdése, és úgy érzed, hogy érdemes lenne átbeszélni a helyzetet vagy egy nagyobb perspektívából ránézni a folyamatra, keress meg elérhetőségeimen. Szívesen támogatom a folyamatot úgy, hogy közben mind a családtagok, mind a vállalkozás érdekeit szem előtt tarom.
A munkahelyi hibázás gyakran ijesztő lehet. Gyermekkorunktól kezdve tanítanak arra, hogy hibázni rossz, mert az kudarcot jelent. Akik elfogadják ezt az álláspontot,
Mi is az a fejlődési szemlélet (growth mindset) és milyen hatása van ennek akár a személyes életünkben vagy a szervezeti működésben? Ezekre a kérdésekre is választ kaphatsz ebben a cikkben.
Egy 🔥 kiégéssel küzdő munkatárs aggodalmat kelt a vezetőben. Nemcsak azért, mert láthatóan csökken a teljesítmény és a korábbi lelkesedés, hanem azért is, mert leggyakrabban a kulcsemberek a veszélyeztetettek, akik aztán magukkal viszik a csapat teljesítményét is.
A szorongás még jobban növekszik a vezetőben, ha nem tudja, hogy ilyenkor mit tegyen és mit NE. Jó lenne ilyenkor egyszerűen csak egy múló hétköznapi fáradságként kezelni vagy egy-két jó poénnal elütni a dolgot, és hajtani tovább. Ez viszont csak ront a helyzeten.
7 dolgot sorolok fel, amit biztosan ne tegyél, ha segíteni akarsz a kiégett munkatársnak. Ha ezeket elkerülöd, könnyebben megtalálod a hatékony eszközöket is.
